ปฏิเสธไม่ได้ว่าช่วงขวบปีที่ผ่านมา วิกฤต COVID-19 คือคลื่นสึนามิลูกใหญ่ที่โหมซัดเศรษฐกิจทั่วโลกให้สั่นคลอน ผู้ประกอบการหลายรายตัดสินใจปิดกิจการเพราะต้านพิษโควิดไม่ไหว ที่ยังคงยืนหยัดก็ต้องปรับตัวให้อยู่รอด หัวข้อ “วัคซีนการตลาดต้านวิกฤต” หนึ่งในหัวข้อสำคัญภายในงาน The Marketing Mutation จึงถูกจัดขึ้น เพื่อให้ทุกท่านได้เรียนรู้แนวทางการปรับกลยุทธ์อย่างรวดเร็วขององค์กรขนาดใหญ่ที่เปลี่ยนวิกฤตให้กลายเป็นโอกาสทางธุรกิจ โดยได้รับเกียรติจากคุณสุทิพา ปัญญามหาทรัพย์ Chief Marketing Officer – Thailand บริษัท โอสถสภา จำกัด (มหาชน), คุณประพัฒน์ เสียงจันทร์ ประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายปฏิบัติการ บริษัท ไมเนอร์ ฟู้ด กรุ๊ป จำกัด (มหาชน), คุณสันติสุข คล่องใช้ยา ประธานเจ้าหน้าที่บริหาร Thai Airasia โดยมีคุณโอลิเวอร์ กิตติพงษ์ วีระเตชะ หัวหน้าคณะผู้บริหารด้านแบรนด์และการสื่อสาร บริษัท ทรู คอร์ปอเรชั่น จำดัก (มหาชน) รับหน้าที่เป็น session moderator ในครั้งนี้

ผลกระทบจากวิกฤตและการปรับตัว

คุณสันติสุขเล่าว่า ทุกครั้งที่เกิดวิกฤตไม่ว่าจะเป็น โรคระบาดไข้หวัดนก H1N1 ซาร์ส เมอร์ส เหตุการณ์การเมือง วินาศภัย อุทกภัย หรือสึนามิ สายการบินมักได้รับผลกระทบก่อน แต่หลายครั้งที่ผ่านมาวิกฤตจะยาวนานประมาณ 2-3 เดือน แต่สำหรับวิกฤตโควิดในครั้งนี้ เราไม่ทราบแน่นอนว่าจะจบลงเมื่อไหร่

แม้ว่าจะเริ่มมีข่าวดีจากวัคซีนที่กำลังจะสำเร็จ Airasia ได้รับผลกระทบตั้งแต่ปลายเดือนมกราคม เส้นทางการเดินทางเริ่มทยอยปิดจนกระทั่งปลายเดือนมีนาคม รัฐบาลได้ประกาศสถานการณ์ฉุกเฉินที่มีความร้ายแรง ส่งผลให้รายได้เดือนเมษายนซึ่งเป็นเดือนที่มีนักท่องเที่ยวสูงมีค่าเป็น “ศูนย์” ท่ามกลางวิกฤตที่เกิดขึ้น Airasia เป็นสายการบินแรกที่เสนอตัวนำคนไทยกลับจากอู่ฮั่น ประเทศจีนหลังการระบาดของไวรัสโคโรนา เหตุการณ์ในครั้งนั้นทำให้ทีมงานเรียนรู้ว่า “สุขอนามัย” จะกลายเป็นวิถีใหม่ที่ทุกองค์กรจะต้องปรับตัวไม่ว่าคุณจะทำธุรกิจประเภทใด สำหรับ Airasia แล้ว ทีมงานให้ความสำคัญในการดูแลความปลอดภัยพนักงานทุกคน รวมไปถึงการดูแลผู้โดยสารทุกท่านที่ร่วมเดินทาง และมาตรการการฆ่าเชื้อภายในเครื่องบินอย่างเข้มงวดเทียบเท่าความสะอาดในห้องผ่าตัดที่สามารถกรองฝุ่น และเชื้อโรคได้ถึง 99.9% ในส่วนของการบริหารจัดการ สิ่งแรกที่ทีมงานทำคือการบริหารงบกระแสเงินสดเพื่อลดการจ่ายเงิน เนื่องจากไม่มีรายได้เข้า เป็นช่วงเวลาที่พนักงานทุกท่านยอมเสียสละลดเงินเดือน เพื่อช่วยให้องค์กรข้ามผ่านวิกฤตนี้ไปด้วยกัน

สำหรับคุณประพัฒน์นั้น ในช่วงแรกทีมงานไม่ได้ตั้งตัว เพราะคิดว่าการระบาดของเชื้อไวรัสโคโรนาจะจบในระยะเวลาอันสั้น ทุกอย่างเริ่มส่งผลกระทบอย่างจริงจังเมื่อรัฐบาลประกาศปิดห้างสรรพสินค้า ร้านอาหารกว่า 1,600 แห่ง ครอบคลุม 8 แบรนด์ได้รับผลกระทบ แต่ยังโชคดีที่บริษัทมีความเชี่ยวชาญด้านการส่งอาหารถึงบ้านแบบ Delivery โดยใช้ Pizza Company ที่มีระบบการจัดส่งที่แข็งแกร่งมาเป็นศูนย์กลางในการจัดส่งอาหาร รวมไปถึงการปรับรูปแบบงานให้บริการจาก Dine-in เป็น Cloud Kitchen ส่งตรงถึงบ้าน และที่ทำงานของแบรนด์ Bonchon ที่ขยายตัวถึง 15 สาขาใน 1 เดือน เข้ามาช่วยกู้วิกฤตให้กับองค์กร

คุณสุทิพากล่าวว่า แม้ว่ากลุ่มสินค้า FMCG ของโอสถสภาจะไม่โดนกระทบหนักเหมือนองค์กรอื่น แต่การวางแผนล่วงหน้าที่จะทุ่มให้กับกีฬาโอลิมปิคที่ประเทศญี่ปุ่นก็ได้ผลกระทบอย่างหนัก เงินที่เตรียมไว้จึงถูกปรับแผนนำไปสร้างภาพลักษณ์เพื่อให้แบรนด์มีความแข็งแกร่ง และนั่งอยู่ในใจผู้บริโภคตลอดไป

คุณโอลิเวอร์เสริมว่า สิ่งที่ทีมงานมักพูดคุยกันทุกเช้าก่อนการทำงานคือ การพยายามหาแนวทางที่จะทำให้ลูกค้าสามารถเชื่อมต่อกับกิจกรรม (Get Connectivity) ตามวิถีชีวิตใหม่ในช่วงโควิดได้อย่างราบรื่น นั่นคือเหตุผลที่ทีมงานแจก “ซิมสามัญประจำบ้าน” ฟรี พร้อมแพ็กแกจประกันโควิด-19 และรับหน้ากากผ้าเพิ่มฟรี เพื่อให้คนไทยที่อยู่บ้านสามารถทำงาน และเรียนหนังสือได้อย่างราบรื่น เหตุการณ์ในครั้งนี้ทำให้เราหันกลับมารับใช้สังคมได้มากขึ้นด้วย

การดูแลบุคลากรในช่วงวิกฤต

คุณสันติสุขพูดถึงการแก้ไขปัญหา แบ่งออกเป็น 2 ส่วนใหญ่ ๆ ได้แก่
1. ส่วนพนักงาน โชคดีที่วัฒนธรรมการทำงานขององค์กรมีความยืดหยุ่น (Flexibility) มีบรรยากาศการทำงานเหมือนอยู่ในครอบครัวเดียวกัน ทีมผู้บริหารระดับสูงจึงเป็นด่านแรกที่ยอมลดเงินเดือน และสวัสดิการ เพื่อให้น้อง ๆ ได้รับผลกระทบน้อยที่สุดเท่าที่จะทำได้
2. การหารายได้เพิ่ม ทีมงานพยายามสร้างโอกาสทางธุรกิจจาก Ecosystem ของ Airasia โดยได้รับความร่วมมือจากพันธมิตรทางธุรกิจในการขายสินค้า รวมไปถึงพนักงานบางส่วนที่อาสาส่งสินค้าให้ ในช่วงนี้เองที่ทำให้ “ชานมไข่มุกลอยฟ้า” ของ Airasia เป็นที่รู้จักในวงกว้าง

ทางด้านคุณประพัฒน์เพิ่มประสิทธิภาพในการทำงานของ Head Office โดยให้พนักงานร่วมระดมแนวคิดสร้างแบรนด์ Coffee Journey ร้านกาแฟแบรนด์แรกของกลุ่มไมเนอร์ ฟู้ด เพื่อจับตลาดปั๊มน้ำมันโดยเฉพาะโดยไม่มีการเพิ่ม Headcount พร้อมผลักดันจุดแข็งด้านการส่งอาหารถึงบ้าน โดยนำความเชี่ยวชาญของพนักงานฝั่งโรงแรมที่ปิดกิจการชั่วคราวผันตัวมาเป็นพนักงาน Call Center และฝ่ายบริการลูกค้าสัมพันธ์ เป็นต้น เป็นการหมุนเวียนหน้าที่ภายในองค์กร และดึงศักยภาพสูงสุดของพนักงานมาปรับใช้อย่างเหมาะสม

คุณสุทิพามองถึงการพัฒนาทักษะ (Reskill) ให้พนักงานทุกระดับ เช่น จากตำแหน่งพนักงานขับรถสู่อาชีพแมสเซนเจอร์ โดยนำผลิตภัณฑ์ที่อยู่ในขั้นตอนงานวิจัยเรื่องรสชาติ กลิ่น สี ฯลฯ หมุนเวียนให้ทีมงานตรวจสอบตามบ้าน ในส่วนของพนักงานระดับล่าง เช่น งานชงชิมตามซูเปอร์มาร์เก็ตที่จำเป็นต้องหยุดงาน ก็ถูกนำไปสร้างประโยชน์ให้กับสังคมทำหน้าที่ขัดล้างตามสำนักงานเขต และพื้นที่สาธารณะ แต่ยังคงแจกสินค้าทดลองโดยเปลี่ยนจากการชงชิมเป็นการให้สินค้าทั้งขวดไปเลย หรือการผันรูปแบบการทำงานของน้อง ๆ ฝ่ายสนับสนุน (Administration) สู่ตำแหน่ง Direct Selling เป็นการฝึกทักษะใหม่ให้กับทีมงานด้วย

เพิ่มขวัญสร้างกำลังใจ

คุณสันติสุขมองว่าสิ่งสำคัญคือการบอกสถานการณ์ที่องค์กรเผชิญอยู่ด้วยข้อมูลจริง อีกทั้งปรับทัศนคติเพื่อให้พนักงานทุกท่านมีวิธีคิดเชิงบวก เพราะถ้าเราคิดว่ามันมีโอกาส เราจะทำงานเพื่อการอยู่รอดอย่างสร้างสรรค์ นอกจากนี้ฝ่ายบริหารยังเข้ามาดูแลสหกรณ์ โดยเฉพาะเรื่องหนี้สิน เพื่อให้พนักงานจ่ายเฉพาะดอกเบี้ยเพียงอย่างเดียว การให้แนวคิดที่ถูกต้องจะทำให้พนักงานทุกคนฟื้นตัวกลับมาใหม่อย่างแข็งแรง

คุณประพัฒน์กล่าวว่าครั้งนี้เป็นวิกฤตที่เหนื่อยที่สุดในการเรื่องการบริหารขวัญกำลังใจ เราต้องให้พนักงานรู้ว่า องค์กรกำลังเผชิญสถานการณ์อะไรอย่างจริง ๆ เราไม่ดีตรงไหนต้องช่วยปรับ มีการติดประกาศเพื่อให้พนักงานทุกท่านทราบถึงสถานการณ์ที่ผ่านมา พร้อมปรับการทำงานเป็นแบบ Short Term ผลลัพธ์ที่ได้ทำให้เราภูมิใจว่าวันนี้ทีมงานสามารถเปลี่ยนวิกฤตให้เป็น Achievement ได้ เช่น เราใช้ระยะเวลาเพียงแค่ 3 เดือน (จากเดิมวางแผน 3 ปี) ในการพัฒนาแอปพลิเคชั่น 1112 Develery ที่รวบรวมแบรนด์ทั้ง 8 ของไมเนอร์ ฟู้ดเอาไว้ในที่เดียว ผลักดันให้เกิด Standalone Kiosk ของ ซิลเลอร์ ทู โก (Sizzler To Go) ในรูปแบบ Grab and Go ตามสถานีรถไฟฟ้า รวมไปถึงการขยาย Cloud Kitchen ของแบรนด์ Bonshon ถึง 15 สาขาตามพื้นที่สำนักงาน เพื่อขยายฐานกลุ่มเป้าหมายแบบไม่ต้องเปิดหน้าร้าน เป็นต้น

คุณสุทิพามองเห็นการร่วมแรงร่วมใจของทีมงานในการร่วมพัฒนาผลิตภัณฑ์ทำให้เกิดสิ่งมหัศจรรย์ทางการตลาด เช่น การจำหน่าย แอลกอฮอล์ชนิดเจล หมดภายใน 1 เดือน แฮนด์เจล OLE Hand Sanitizer ลงตลาดปุ๊บหมดปั๊บภายใน 1 อาทิตย์ หรือผลิตภัณฑ์ใหม่อย่างเครื่องดื่มวิตามินซี 200% C-Vitt ทางเลือกใหม่ของคนรักสุขภาพก็แจ้งเกิดในช่วงโควิด สิ่งเหล่านี้สะท้อนให้เห็นว่า การปรับตัว ความร่วมมือร่วมใจของพนักงานทุกฝ่ายทำให้เกิดสิ่งใหม่จากวิกฤตที่เกิดขึ้น

คิดใหม่ทำใหม่ต่อการแข่งขัน (Rethink Competition)

คุณสันติสุขคิดว่า แม้ในอนาคตเราจะรู้ว่าวัคซีนจะเข้ามาช่วยให้วิกฤตเบาบางลง แต่ปฏิเสธไม่ได้ว่า วิถีใหม่ของการดำเนินชีวิตจะเปลี่ยนรูปแบบไป โดยเฉพาะกลุ่มนักธุรกิจที่อาจใช้ Zoom ในการประชุมแทนการเดินทางด้วยเครื่องบิน แต่ในกลุ่มการท่องเที่ยวอาจเปลี่ยนรูปแบบน้อยกว่า เพราะการดูรูปถ่ายก็ไม่เหมือนกับการเดินทางไปสัมผัสสถานที่จริง จะคุยผ่าน Face Time ก็ไม่เหมือนกับเดินทางไปกอดคนรักแบบตัวเป็น ๆ สิ่งที่ Airasia กำลังมุ่งมั่นพัฒนาคือ การโฟกัสไปที่ไลฟ์สไตล์การเดินทางมากกว่าเน้นเรื่องธุรกิจการบินเพียงอย่างเดียว เราต้องการเป็น Online Travel Agent (OTA) แบบครบวงจร เช่น การหาพันธมิตรธุรกิจโรงแรม รถเช่า ในการเสนอแพ็กเกจที่น่าสนใจ การปรับตัวเข้าสู่ธุรกิจ E-Commerce ที่สามารถดึงศักยภาพสูงสุดของการบินมาใช้ รวมไปถึงระบบการเงินแบบ FinTech ในการซื้อสินค้า และบริการ พร้อมสะสมแต้มไปในตัว

คุณประพัฒน์มองว่าด้านสุขอนามัย (Hygiene) จะกลายเป็นชีวิตวิถีใหม่ของคนไทยแม้ว่าวิกฤตโควิดจะหมดไป เราจะให้ความสำคัญกับอาหารในกลุ่ม Healthy Food มากขึ้น รวมไปถึงการบริโภคอาหารแบบ Plant-Based ที่เน้นการทานอาหารผัก ผลไม้ ธัญพืช และพืชตระกูลถั่ว และในปี 2021 เป็นต้นไปทุกบริษัทจะเดินหน้าไปสู่ Wellness Company

คุณสุทิพาเสิรมถึง Health and Wellness จะมาแน่นอน ดังจะเห็นได้จากการเติบโตของเครื่องดื่มผสมวิตามิน (Functional Drink) ที่เติบโตแย่ง Market Share จากกลุ่มเครื่องดื่มประเภทอื่น เช่น กลุ่มน้ำอัดลม กลุ่มชากาแฟ กลุ่มเครื่องดื่มให้พลังงาน (Energy Drink) หรือแม้กระทั่งน้ำเปล่า ดังนั้นนักการตลาดจำเป็นต้องมองให้กว้างเพราะลูกค้าสามารถเปลี่ยนใจ Switch Product ได้ง่าย

เคล็ดลับขับเคลื่อนไปข้างหน้า

ปรับธุรกิจที่โฟกัสจากสายการบินสู่ธุรกิจไลฟ์สไตล์ จากการขนผู้โดยสารสู่ธุรกิจการขนส่งสินค้าทางอากาศ (Cargo) ไม่มีการเดินทางท่องเที่ยวต่างประเทศก็ต้องปรับกลยุทธ์เน้นการเดินทางภายในประเทศ เมื่อเห็นโอกาสต้องรีบลงมือทำทันที คุณสันติสุขกล่าว

คุณประพัฒน์มองว่า ทัศนคติคือสิ่งสำคัญอย่างยิ่งในการทำงาน องค์กรต้องพร้อมปรับตัว และมีความยืดหยุ่นสูงในการบริหารจัดการเพื่อรองรับสถานการณ์ของโลกที่เปลี่ยนแปลงไปอย่างรวดเร็ว

คุณสุทิพากล่าวถึง โคโลญจน์ 12Plus คือผลิตภัณฑ์ที่ได้รับผลกระทบอย่างสูง แต่การปรับตัวโดยนำแอลกอฮอล์ซึ่งเป็นส่วนผสมสำคัญของโคโลญจน์ไปทำเป็นแฮนด์เจลก็สามารถพลิกวิกฤตที่เกิดขึ้นให้เป็นโอกาสทางธุรกิจ การทำธุรกิจ FMCG มันหยุดไม่ได้เพราะแบรนด์จะต้องอยู่ในใจผู้บริโภคทุกนาที เช่น การสร้างภาพลักษณ์ของแบรนด์ผ่านแคมเปญ “แต้มเอ็มสู้โควิด-19 คุณให้แต้ม เราบริจาคเงิน” ผ่านทางไลน์แต้มเอ็ม กลายเป็นแคมเปญที่ทำให้คนระดับรากหญ้า อันเป็นฐานลูกค้าสำคัญของแบรนด์ร่วมทำความดี และเป็นส่วนหนึ่งของการกู้วิกฤตโควิดผ่านทุกการดื่ม

จะเห็นได้ว่าวิกฤตโควิดที่เกิดขึ้นได้เปลี่ยนเหยื่อ (Victim) ของสถานการณ์อันเลวร้ายสู่ผู้รอดชีวิต (Survival) ที่สร้างนวัตกรรมใหม่ ๆ สู่ตลาด เราได้ความหวัง และแนวคิดที่เฉียบคมจากผู้บริหารทั้งสามภาคธุรกิจ แม้ว่าอาชีพการตลาดจะเน้นเรื่องการเพิ่มยอดขาย และส่วนแบ่งทางการตลาด แต่สิ่งที่เขาเหล่านั้นมองข้ามไม่ได้ คือ การสร้างคุณค่า การสร้างคุณประโยชน์ให้กับระบบเศรษฐกิจ บนรากฐานของการบริหารจัดการด้วย “คุณธรรม” โดยนำผลประโยชน์ของลูกค้า และสังคมเป็นที่ตั้ง